כפי שניתן לראות, על השאלה "מדוע בני-אדם מתנדבים" אפשר להשיב מנקודות מבט רבות. באופן כללי, נראה שהמניע להתנדב אצל רוב בני האדם הוא שילוב של רצון "לעשות טוב" ושל הסיכוי למלא צורך כלשהו או להשיג תועלת או מטרה כלשהי )גם אם התועלת או המטרה הזו אינה אלא "להרגיש טוב משום שאתה עושה טוב"(. אם הצורך הזה מקבל מענה או שהתועלת הזו מתקבלת, סביר יותר שהמתנדב יחווה חוויה חיובית, שתתורגם לביצוע איכותי יותר, להישארות ארוכה יותר בתפקיד ולאטרקטיביות רבה יותר של הארגון בעיני המתנדבים. כל זה חשוב ביותר לארגונים, משום שתפקוד ירוד של מתנדבים או תחלופה גבוהה יכולים לעלות להם ביוקר מבחינת איכות השירותאו המוצר, המוניטין של הארגון, עומס העבודה על העובדים בשכר, אובדן משאבים וכן ירידה חדה במורל. במידה שבה יקבלו הצרכים המשתנים מענה או יתקבלו התועלות הרלוונטיות גם עם חלוף הזמן, כך תגבר הסבירות שהמתנדב ימשיך להתנדב. אנו רואים גם שהתנדבות יכולה להוביל לשיפור בבריאות המתנדבים וקהילותיהם כאחד.

תפיסה זו של ההתנדבות כעונה על צורכי המתנדבים דווקא וכמספקת תועלות למתנדבים היא שינוי פרדיגמטי חשוב בעבור אלה המעוניינים לערב מתנדבים בעבודתם. משמעות הדבר היא שאיננו צריכים להתחנן בפני בני-אדם לעזור לנו, משום שאנחנו בעצם מציעים לבני-אדם הזדמנויות בעלות ערך לצמיחה ולהגשמה אישית, לידידות ואפילו לשיפור הבריאות ולקהילות בטוחות יותר. משמעות נוספת של שינוי זה בפרדיגמה הוא, שאנו יכולים להשפיע מאוד על הבחירות והפעולותשל מתנדבים פוטנציאליים וגם של אלה שכבר מתנדבים עמנו, דרך שימוש נבון בידע שלנו על מניעים אנושיים. כיצד?

• כאשר מתכננים תפקידים למתנדבים, אפשר לקחת בחשבון מלכתחילה אילו צרכים התפקידים האלה יכולים לספק, ואילו תועלות הם עשויים להציע. אם נציע מגוון של תפקידים התנדבותיים הממלאים מגוון של צרכים (להנהיג, להשיג, לצמוח, להתיידד), יהיה לנו סיכוי רב יותר לאייש את התפקידים האלה, ולמצוא את "התפקיד הנכון" לכל מתנדב פוטנציאלי. אם אין לתפקיד שום תועלות ניכרות לעין או שאין הוא ממלא כל צורך שניתן לזהות, הרי שאין הוא מתוכנן היטב ויש לשקול אותו מחדש.
• כאשר מגייסים מתנדבים, יש לדבר לא רק על הצרכים שלנו כארגון, אלא על התועלות שאנו מציעים למתנדבים ועל הצרכים שתפקידי המתנדבים שלנו יכולים לענות עליהם (תכירו ידידים חדשים; תקשרו קשרים עם עמיתים; תשפיעו על המתרחש בשכונה שלכם; תינתן הכשרה בשימוש במחשב). עלינו לחשוב למי הצרכים והתועלות האלה רלוונטיים ולכוון את מאמצי הגיוס שלנו כלפי בני-אדם אלה. למי ישנם הכישורים שאנו מחפשים וגם עשוי להזדקק או לרצות לפגוש מכרים חדשים? להפעיל סמכות? לעשות שימוש טוב בהכשרתו המקצועית? אם אנו רוצים לגייס קבוצה מסוימת, ניתן לנקוט כיוון פעולה הפוך: לזהות את הצרכים הבולטים ואת התועלות הרלוונטיות של מי שאנו מעוניינים לגייס (קבוצת היעד), וליצור הזדמנויות למעורבות העונות על הצרכים האלה ומציעות את התועלות האלה. כמובן, יהיה זה מן התבונה להתחיל גם לתת פרסום להיבטים הבריאותיים ולתחושה הטובה שיוצרת ההתנדבות.
• עלינו להפוך לשדכנים מומחים: צריך להתאים בקפדנות את המתנדב לתפקיד. כשאנו מתאימים בן אדם לתפקיד או למשרה, עלינו לזהות לא רק מה שמעניין אותו ולמה שיש לו כישורים, ידע ויכולת - אלא גם מה שיספק צורך אמיתי שלו: איזה תפקיד יציע תועלות לוונטיות לגביו, איזה תפקיד יסייע לו להגיע למטרותיו או יספק צורך חשוב שלו?
• עלינו להתאים את הציפיות שלנו לציפיות המתנדבים באשר לתפקידם. יש להקדיש זמן, כבר מן ההתחלה, להגדיר בבירור את תפקידו של כל אדם יחד עמו ולחזור על כך מדי פעם. כך נבטיח שציפיות המתנדבים, מבחינת הצרכים שיסופקו או התועלות שהם מעוניינים להפיק, יקבלו מענה.
• יש לספק למתנדבים את הכלים לביצוע אפקטיבי של תפקידם, וזה כולל אוריינטציה והכשרה נאותות ובשפע, וכן גישה לידע ולציוד הדרושים. תנו לבני-אדם את ההזדמנות להיות אפקטיביים ולהפגין את יכולתם להצליח.
• ספקו הזדמנויות נאותות ליצירת רשתות חברתיות - בין המתנדבים לבין עצמם, בין המתנדבים לבין הצוות וההנהלה, בין עמיתים למקצוע, אך אפשרו למי שאינם מוצאים בכך צורך לוותר על כך.
• ספקו הדרכה בהתאם למניעים האישיים - האם האדם הזה צריך פגישות קבועות עם הגורמים המפקחים? או דווקא צריך אוטונומיה יחסית? הפכו את ההדרכה לדיאלוג: המדריך יכול לספק משוב חיובי אך גם ביקורת בונה, והמתנדב יכול לתרום מידע על האופן שבו ניתן לממש את תפקידו בארגון בצורה אפקטיבית יותר. יסדו ערוצים למשוב תומך ממקורות רבים ככל האפשר: הצוות, המנהיגים, הלקוחות, הקהילה. 17
• המוטיבציה היא דינמית; היא משתנה עם הזמן. ייתכן שהמתנדבים בוחרים בארגון או בתפקיד כשברור להם היטב מדוע הצטרפו ואילו תועלות הם מצפים להשיג. אולם במשך הזמן, לאחר קבלת הכשרה, עם התעצמות הביטחון והניסיון, לאחר שקשרו קשרים חברתיים חדשים ונסיבות חייהם השתנו, קרוב לוודאי שגם המניעים שלהם ישתנו. דאגו להתעדכן בתועלות הרלוונטיות למתנדבים שלכם ו/או בצרכים המשתנים שלהם על ידי שיחה עמם, באמצעות סקרים מפעם לפעם או פשוט על ידי תשומת לב לשינויים בחייהם (כמו החלפת עבודה, השלמת לימודי תואר, הולדת ילד). כך תוכלו להציע למתנדבים הזדמנויות לשנות את מוקד עבודתם ההתנדבותית באופן שיענה על צרכים חדשים ומתעוררים ("כסטודנטית רציתי הזדמנויות ללמוד, כאשת מקצוע מתחילה אני זקוקה לרשת של קשרים עם עמיתים"), ו/או להגדיל או להפחית את כמות הזמן שהם מקדישים להתנדבות ואת עוצמת מעורבותם בהתאם לצורך. קיומם של מגוון גדול של תפקידי מתנדבים - לטווח קצר או ארוך, חברות סבילה יותר או תפקידי תיאום פעילים יותר - יאפשרו לארגון להחזיק במתנדביו גם כאשר הם צומחים ומשתנים. הציעו לבני-אדם מקום להתקדמות, תוך הוספת אחריות והשפעה או, להיפך, הציעו להם מעורבות פחות נמרצת אם לכך הם זקוקים. יש ארגונים המאבדים מתנדבים משום שהם ממשיכים להתייחס אליהם כאילו יש להם אותם צרכים לאורך זמן.
• הציעו הזדמנויות לשירות שיש בו משמעות, למידה וצמיחה אישית, פיתוח מערכות יחסים, פיתוח מקצועי, מנהיגות, הנאה.
• ספקו הכרה ותגמול שיתאימו לצרכים ויהיו רלוונטיים למתנדבים המסוימים שלכם. האם המתנדב יהיה מרוצה יותר ממילה טובה בארבע עיניים או מתשבחות בפומבי? איזה תועלת יעריך המתנדב יותר: מאמר בעיתון המספר על תרומתו? מכתב המלצה? הזדמנות ללמוד משהו חדש או מסיבה - או אולי כולם?

מוטיבציה לעומת מחויבות

בספרו "העשרת החוויה ההתנדבותית", פול אילזי 1990) (Ilsey, מבחין בין מוטיבציה לבין מחויבות.
על המוטיבציה, לטענתו, אנו יכולים להשפיע, אך המחויבות באה "מבפנים". לדעתו, חלק מהצלחת ההתאמה בין מתנדבים לתפקידים מצריכה לקבוע למה הם מחויבים )שלום? רווחת ילדים?( ועל סמך זה לספק הזדמנויות נאותות למעורבות. אילזי גם מגלה שלמתנדבים עשויים להיות מקורות שונים למחויבות בתוך ארגון: חלק מהמתנדבים עשויים להיות מחויבים בעיקר לעמיתיהם המתנדבים, אחרים מחויבים לארגון, ומתנדבים נוספים יהיו מחויבים בעיקר למטרה או לנושא הכולל שבו מתמקד הארגון או ללקוחות הארגון.
הסיבות שמסרו מתנדבים להתחלת התנדבותם )רצו לעזור לאחרים, רצו להכיר חברים חדשים, היה להם אכפת מן הנושא, חבר המליץ להם( והסיבות שהם מוסרים להישארותם בארגון אינן בהכרח זהות. אמנם הישארותם או עזיבתם של מתנדבים הייתה תלויה חלקית בסיפוק הצורך הראשוני ובקבלת התועלות המצופות )רציתי להכיר אנשים חדשים והכרתי( אך גם, וזה אולי חשוב יותר,משך המחויבות להתנדבות קשור, כפי הנראה, ליחס שקיבלו בארגון. "האם האנשים בארגון נחמדים?""האם לוקחים ברצינות את הדעות שלי?" "האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד?"
"האם אני כבר מרגיש 'חלק' מן הארגון?" למעשה, מחקרים שנערכו על מתנדבים העובדים במרכזי קליטה במרכז הארץ הראו שהשקעה של הארגון במתנדביו הייתה הגורם המשפיע ביותר על מחויבותם של המתנדבים, אפילו יותר מאשר שביעות הרצון מן התפקיד.81
התנהגותם של ארגונים, המידה שבה רואים המתנדבים כי השקעתם מחוללת שינוי, מתן תפקיד למתנדב הקשור לנושא שאליו הוא מרגיש מחויבות, יחס הארגונים למתנדבים וההוקרה שהם נותנים להם, אופן הטיפול בצרכים המשתנים של המתנדבים לאורך זמן - כל אלה הם גורמי מפתח בשמירה על המוטיבציה של המתנדבים ועל מחויבותם.

עיון מחדש בסיפורה של לאה

נחזור אל לאה, מיודעתנו מתחילת הפרק. עכשיו תשתנה השאלה שלנו, שהייתה "איך מוצאים עוד כמוה?" לשאלה "באיזה אופן עונים הארגונים שלאה מתנדבת בהם על הצרכים שלה?" או "אילו תועלות מפיקה לאה מהתנדבותה?" תיאור המקרה מרמז על כך שבית החולים מציע למתנדביו פעילויות העשרה, מה שעשוי לענות על צורך שלהם בהתפתחות ולמידה. הוא גם משתף אותם במסיבות ובאירועים של אנשי הצוות וזה יכול לענות על הצורך של לאה בהכרה וברשת קשרים חברתיים. אחרי מספר שנים, רשת הקשרים החברתיים בין המתנדבים והצוות בבית החולים עשויה להיות חזקה כל כך שתידרש התנהגות "רעה" במיוחד מצד מינהל בית החולים כדי להבריח את המתנדבים. הנהגת הארגון השני שבו מתנדבת לאה, "לשמה", השכילה לנצל את היותה גמלאית כדי להציע לה הזדמנויות ליותר ויותר מנהיגות והכרה, שהגיעו לשיאן כשביקשו ממנה להצטרף להנהלה. סביר ביותר שלאה הפגינה עניין וכישרון בניהול אירועי התרמה, והארגון הכיר בכך, איפשר לה לפרוח בתחום הזה כמו גם לרוות את הנחת שאדם מקבל מעשיית עבודה טובה. ולבסוף, כשחייה של לאה וצרכיה השתנו, איפשר לה המקלט לנשים מוכות להפחית את הזמן שהיא מקדישה לו בלי להתנתק ממנו כליל. המקלט המשיך להציע אירועים שבהם לאה, ועוד מן המייסדים ומתנדבי העבר, יוכלו להמשיך להשתתף. דומה שזאת גם הסיבה שהביאה לכך שלאה וחברותיה הפכו לתורמות למקלט. צוות המקלט מחזיק בידע (רשומות מדוקדקות ומעודכנות) על הרקע המקצועי של לאה (הוראה), ומבקש ממנה לסייע כאשר היכולת המיוחדת שלה נחוצה באמת ותורמת תרומה ניכרת. מפגשים בארבע עיניים עם לקוחה נזקקת עשויים לענות על הצורך של לאה במימוש עצמי: לדעת שהיא תורמת תרומה מכרעת - היא יכולה לראות את ההשפעה המיידית של עזרתה. ניתן לראות את סיפורה של לאה בשני אופנים: כסיפור של מתנדבת אלטרואיסטית מאוד, בעלת מוטיבציה גבוהה ביותר, או כסיפורם של שלושה ארגונים מיומנים ביותר בניהול מתנדבים, במתן מענה לצרכיהם המשתנים ובסיפוק תועלות ברורות.

לרכישת הפרסום, פנו להילה קסטרו, 02-6723597 שלוחה 204, Hilac@shatil.nif.org.il 200 עמודים. מחיר: 60 ש"ח לכל פרסומי שתיל