שיתוף בקבלת החלטות
לגישה של שיתוף חברי ארגון בקבלת החלטות ובמידע הנוגע להן יתרונות וחסרונות. בקואליציות או שותפויות רחבות, גישה של שיתוף במידע, בסמכות ובאחריות הוא חשוב ואף מתחייב. השאיפה בגישה זו היא להשגת מעורבות של החברים בקואליציה במידה שתהיה נאותה (מתחשבת בהשפעת המעורבות בקבלת החלטות על היחסים בין החברים) ופונקציונאלית לפעילותה. .
היתרונות בשיתוף בקבלת החלטות:
- שמירת כל בעלי העניין בפנים מחויבים למימוש ההחלטה
- החלטות טובות/ איכותיות: יותר מעמיק, יותר פרספקטיבות, יותר רציונאליות.
- שומר את הארגונים החלשים בתמונה.
- המאמץ בחשיבה משותפת מביא לפתרונות ורעיונות יצירתיים.
- הליך קבלת החלטות מהווה לעיתים בסיס למניעת קונפליקטים.
- תהליך משתף תומך, במקרים רבים, בנטילת אחריות משותפת לא רק על הצלחה, גם על כישלון.
חסרונות של שיתוף בקבלת החלטות:
- תהליך מסורבל וארוך.
- מחדד הבדלים בין משתתפים.
- החלטות שנובעות מפשרה. פשרה היא חסרון כשהיא מפסיקה לקדם מטרה. מובילה להחלטות מעומעמות ומעכבת החלטה נחרצת.
- משקף/ משעתק פערי כוחות, החזקים יכולים לכפות את דעתם תחת מעטה של שיתוף.
הערה חשובה: תהליך קבלת החלטות יכול להיות קשור לכישלון- גם אם היה תהליך שיתופי. עצם השיתוף בקבלת ההחלטה לא בהכרח מבטיח נטילת אחראיות כוללת של הקואליציה. כלומר, עצם היות התהליך שיתופי אינו מחייב את הצלחתו ברמת התוצאה, אך משקף פן ערכי (הישג ברמת היחסים, שמירה על הזכות להשפיע על החלטות המשפיעות עלי וכדומה). אם כן,
בשיקול לשתף בקבלת החלטות ולהשתתף בה, כדאי לקחת החשבון הן את ההיבט האינסטרומנטאלי (שיפור ההחלטה, יכולת של המעורבים לקחת אחריות על התוצאה, לעיתים גם כשמדובר בכישלון) אך גם את ההיבט ערכי.
רמות שונות של שיתוף בקבלת החלטות:
המודל שלהלן נלקח מתוך תכנית "ניהול מאפשר" - כל הזכויות שמורות ל Interaction Associates
מידת המעורבות של הרכז והחברים בקואליציה בקבלת החלטות נעה על קשת רחבה אשר בקצה אחד (רמה נמוכה של שיתוף) צוות ההיגוי/ הרכז/ צוות תוכן (או כל אחד שמקבל לכך מנדט) הוא זה שמקבל
את ההחלטות בעצמו ומיידע את החברים. ובקצה השני (רמה גבוהה של שיתוף) החלטות מתקבלות על ידי קבוצת החברים באופן עצמאי (תחת מגבלות קבועות מראש). בין לבין קיימת מידה גדולה של חופש בשיתוף בקבלת החלטות.
התפישה הבסיסית של המודל היא שככל שהשותפות עולה- המחויבות עולה.
הרמה הנמוכה ביותר של שיתוף היא למעשה יידוע ובדיקת הבנה. זהו מצב שגוף כלשהו מחליט (למשל: רכז, ועדת היגוי, ארגון מוביל, הנהלה) ואותו גוף מיידע שחקנים רלוונטיים (למשל: חברי קואליציה, עובדים בארגון, שותפים פוטנציאלים, מממנים) אחרי שההחלטה כבר התקבלה ומבלי לשתף אותם בקבלת ההחלטה עצמה. דוגמא: חברי ועדת ההיגוי קבעו את הפגישה הבאה של ועדת ההיגוי ליום מסוים. הם מודיעים לכולם מה קבעו ומזמינים את מי שרוצה להשפיע לבוא, אך לא משתפים את שאר החברים בקביעת המועד.
היתרון - מהיר וברור.
החיסרון - תהליך התקשרות היררכי, עשויה להתעורר תחושה של קבלת פקודה, התנגדות, חוסר מחויבות להחלטה, העדר שיתוף פעולה.
מתי זה מתאים? כשההחלטות פשוטות, כשההשלכות על מי שלא משתתף בהחלטה קטנות, במצבים של לחץ זמן כשנדרשת החלטה מהירה, כשהידע הנדרש לקבלת החלטה מצוי בידי הגוף המחליט וכאשר הגוף המחליט הוגדר מראש כמיופה כוח לקבלת החלטה בנושא הספציפי. מומלץ: לבדוק הבנה ומחויבות: בזמן היידוע לוודא שמי שמושפע מההחלטה או אמור לפעול לאורה אכן הבין את המשמעויות שלה ומוכן לאמץ אותה.
איסוף ראשוני של מידע במסגרת התייעצויות אישיות (טלפוניות, מייליות, פנים אל פנים) בטרם מקבלים החלטה. למשל: טרם קביעת מועד הפגישה של ועדת ההיגוי מתייעצים עם שחקני מפתח שרוצים שיגיעו ובודקים מה מתאים להם. או: טרם ניסוח הודעה לתקשורת ע"י הדובר הוא מתייעץ עם מספר שחקני מפתח ומקבל מהם הדרכה. או: טרם קבלת החלטה על קיום או פיזור הפגנה, חברי ועדת ההיגוי מתייעצים עם כמה פעילים מרכזיים.
יתרון - קל יותר לתפעול: אין צורך לכנס את כולם כדי לקבל את המידע הרלוונטי.
חיסרון - כל המידע מגיע לאדם או לגוף אחד שצריך לעבד אותו, אין אינטראקציה בין השחקנים השונים והם לא מודעים לקולות של האחרים, יש צורך לבחור בין אינטרס של אחד על פני השני.
מתי זה מתאים? כשיש לחץ זמן אבל יש מידע חשוב שחסר, כשרוצים לשתף בלי לאבד שליטה על התוצר הסופי, כשיש תחושה שיותר מידע יתגלה בשיחה אישית ואינטימית (למשל: כשיש קונפליקטים ומאבקי כוחות בקבוצה), כשרוצים לעשות לובי לכיוון פעולה מסוים, כשרוצים לתת יחס אישי לשחקני מפתח. מומלץ: להבהיר מראש שההתייעצות נועדה לאיסוף מידע בלבד, ולהסביר כיצד תתקבל בסופו של דבר ההחלטה. חשוב במיוחד להכין את ה"מייעצים" לאפשרות שההחלטה תלך לכיוון אחר ממה שהמליצו. ליידע את ה"ממליצים" מה ההחלטה שהתקבלה בסופו של דבר ומה היו השיקולים, במיוחד את אלה שהמליצו ללכת בכיוון אחר.
איסוף מידע בפורום מלא בטרם מקבלים החלטה. למשל: ועדת ההיגוי מכנסת פגישת התייעצות עם פעילים שבה מסמנים מגוון קולות, דעות ושיקולים, ואחר כך הועדה מתכנסת ומקבלת החלטה בהתחשב בקולות ששמעה. או: הנהלת שתיל מכנסת את פורום קואליציות כדי לדון בקשיים, בהזדמנויות ובמשמעויות של הקמה של קואליציות חדשות ואז משתמשת במידע שעלה כדי לנסח מדיניות חדשה בנושא.
יתרון: מגוון דעות, קיום אינטראקציה, מודעות לדעתם של השותפים.
חסרון: יכול להיעשות בשיטה זו שימוש מניפולטיבי במקרה ולמעשה ההחלטה כבר התקבלה ובפועל ההתייעצות היא לצורך קואופטציה (יכול להיווצר מצב בו אכן מתקבלת החלטה מראש על מנת להפוך את הנושא לקונקרטי אך אין בהכרח צורך להסתיר- יש לי הצעה, רוצה לשמוע את דעתכם, אולי לעשות להצעתי אדפטציה), היווצרות סחף (השפעה אחד על השני), עדיין מצב של מעט מחויבות יחסית כי ההחלטה בפועל מתקבלת במקום אחר.
מתי זה מתאים? כשהדיון עצמו יכול לסייע לגיבוש הקבוצה, כשחשובה אינטראקציה בין החברים, כשלמקבלי ההחלטות חסר מידע חשוב, כשאין מכניזם טוב ויעיל לקבלת החלטות קבוצתית, כשרוצים לעורר דיון משותף אך אין יכולת או רצון לקבלת החלטות משותפת. מומלץ: להבהיר מראש שהדיון נועד לאיסוף מידע ולניסוח המלצות בלבד, ולהסביר כיצד תתקבל בסופו של דבר ההחלטה. ליידע את המשתתפים בדיון מה ההחלטה שהתקבלה בסופו של דבר.
דיון ואז קבלת החלטה בקבוצה באמצעות קונצנזוס.
יתרון: הרבה מידע, מחויבות גבוהה, שקיפות, מתאים לערכים ולרוחה של קואליציה.
חסרון: מסורבל, מתיש, המציאות לא תמיד מאפשרת תהליך זה. אם יש אג'נדה מאד חשובה שלא רוצים להעמיד בסיכון, יתכן שעדיף לשלב את השיטות האחרות.
מתי זה מתאים? כשנדרשת מחויבות גבוהה של החברים ליישום ההחלטה, כשמדובר בהחלטה עקרונית וחשובה במיוחד או בעלת השלכות מרחיקות לכת, כשיש זמן לתהליך של קבלת ההחלטה, בקבוצות בהן יש מכניזם ברור ויעיל של קבלת החלטות קבוצתית. מומלץ: להחליט מראש על "גלגל הצלה": מה קורה אם לא נצליח להחליט היום בקבוצה? גלגלים אפשריים: פגישת המשך בנושא, הקמת ועדה אד-הוק שתנסח המלצות בנושא זה על סמך הדיון, ההחלטה תעבור לגוף מוסכם כמו למשל ועדת ההיגוי. בקבוצות שעובדות יחד לאורך זמן בדרך כלל מתבססות שיטות קבועות של קבלת החלטות קבוצתית וכן גלגלי הצלה קבועים. מה שיכול לעזור לקבל החלטות בקונצנזוס הוא לשאול "מי ממש לא יכול לחיות עם ההחלטה הזו" במקום "מי תומך בהחלטה הזו": עשויים להיות בקבוצה קולות "אפורים" שאמנם לא תומכים במאה אחוז במהלך מסוים אבל מוכנים לא "לתקוע" אותו.
האצלה של סמכויות קבלת ההחלטה לאדם או לתת- קבוצה (בדרך כלל ועדה). ההאצלה נעשית בתוך גבולות מסוימים, כגון: גבולות עקרוניים וערכיים, ההחלטות צריכות להיות בהלימה עם מדיניות רחבה של הקואליציה, בתוך גבולות מקצועיים או תוכניים (למשל: ועדת תקשורת, דובר, ועדת כספים). למעשה חוזרים כאן לסוג הראשון של קבלת החלטות: אנחנו מוכנים שאדם או קבוצה יחליטו בלעדינו ויודיעו לנו, למרות שההחלטה שלהם משפיעה גם עלינו. בקואליציה הארגונים מרגישים שהם הריבון, ועל מנת שקואליציה תאציל את הסמכות לקבלת החלטה אל הרכז יש צורך ברמה גבוהה ביותר של אמון.
מתי זה מתאים? כשיש הרבה החלטות לקבל ונוצר עומס על סדר היום, כשיש ידע מקצועי ייחודי לחלק מהחברים, כשיש מספיק אמון, כשרוצים להאציל סמכויות בנושא מסוים, כשרוצים לחזק ולהעצים חברים בקבוצה. מומלץ: לנסח גבולות ברורים וקווים אדומים. לוודא שיש ערוץ ליידוע ולקבלת פידבק משאר הקבוצה.
1. מהי מידת המעורבות של החברים ביישום ההחלטה?
2. כמה זמן ניתן להקדיש לתהליך קבלת ההחלטה?
3. מהי מידת החשיבות של ההחלטה לחברים בקואליציה?
4. ברשות מי נמצא המידע הדרוש לקבלת החלטה?
5. עד כמה הקבוצה מתורגלת בקבלת החלטה משותפת? (אם כבר קיימת פרוצדורה מתורגלת, היא עדיפה).
6. באיזו מידה ניתן לנצל את ההזדמנות על מנת לגבש את חברי הקואליציה?
ראינו כי קיימת מידה גדולה של חופש בהגדרת מידת השיתוף אותו מעוניינים להחיל על הקואליציה/ פורום. ראינו את היתרונות והחסרונות של כל שלב, ומתי כדאי להשתמש בו.
אנו מקווים שמידע זה ישמש אותך בעבודתך. נשמח לקבל שאלות, תגובות ותוספות לדף מידע זה בכתובת: einatl@shatil.nif.org.il
| Attachment | גודל |
|---|---|
| coalitions_graph_1.png | 2.78 קילו-בית |
